Por Claudio Garcia
“Bem difícil” - esse é o feedback mais frequente de gestores sobre a qualidade de suas interações com as áreas de finanças de suas organizações. Especificamente, o processo de orçamento (budget) durante a pandemia “tem sido um pesadelo”, dizem. É surreal acreditar que, com todas as incertezas ao nosso redor, um orçamento conseguirá predizer exatamente qual vai ser o cenário em um ano.
O que antes já representava um consumo de tempo nada razoável com várias rodadas de ajustes e negociações, virou um pesadelo. Ao mesmo tempo, esses mesmos gestores nunca se sentiram tão pressionados a estar próximos dos clientes, manter as equipes com energia, garantir a eficiência de processos, conduzir a transformação digital e, entre dezenas de prioridades, inovar. Atividades que estão forçando empresas a reaprender a gerir em contextos de incerteza e a se reinventar - mudar suas máquinas táticas (ou burocracias) para organismos adaptáveis.
De pesquisa e desenvolvimento a supply chain, todas as áreas estão investindo para lidar com contextos complexos, em que tendências são dispersas, limites sobre o que é concorrência são difusos, e as possibilidades, infinitas. Apesar de todos os esforços, eles ainda são limitados por um modelo de gestão financeira descolado da realidade, que espera investimentos e recursos previstos, reportados e financiados. Pano novo em veste velha não tapa o furo. Ao contrário, amplia. No caso de finanças, drenando a energia de áreas nas quais a organização deveria focar.
Finanças ainda é o setor de maior influência nas organizações. Muito da gestão de outras áreas é ancorado no modelo adotado por finanças. Um bom exemplo é o RH. Não há como avançar quando o que de fato vale é a força de um modelo baseado em punições e recompensas, que afeta diretamente a avaliação de performance, bônus e status de pessoas dentro da organização. Modelo desconectado de qualquer base científica sobre motivação, engajamento e liderança. Ou, quando a área de tecnologia, pressionada com as agendas de inovação e transformação precisa gastar horas criando análises de viabilidade e negociando investimentos para um futuro que não pode prever.
O foco extremo em controle reforça a hierarquia na hora de dar a última palavra, infantilizando o processo decisório. Muitos dos investimentos em digitalização na área financeira só tornam o modelo corrente mais rápido, porém não mais ágil ou adaptável. Portanto, em vez de ajudar a empresa a evoluir, a prende em um paradigma de gestão desatualizado. Organizações não se tornarão ágeis enquanto finanças não se transformar.
O alento é que várias organizações já conseguiram escapar da armadilha do rápido versus o ágil. Modelos alinhados com conceitos ágeis vêm sendo adotados por meio de princípios que guiam os processos financeiros baseados em confiança, autonomia e alocação de recursos à medida que as necessidades emergem de processos enxutos, alinhados com o funcionamento esperado das demais áreas.
De startups a multinacionais, várias empresas têm tido sucesso, transformando o papel dos profissionais da área financeira, de “fiscais” em parceiros de negócios, trazendo suas expertises para contribuir com a criação de valor para a organização. Para essas pioneiras, o tempo que ganharam para focar no que importa certamente valeu o esforço da transformação. E ninguém reclama que quer voltar ao passado.
A área financeira é a maior barreira à gestão ágil | Carreira | Valor Econômico (globo.com)
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