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Por Clint Boulton, CIO (EUA)

As transformações digitais continuam na moda. Os CIOs estão juntando nuvem, APIs e microsserviços em plataformas para aumentar os processos de negócios. As arquiteturas ágeis, eles acreditam, ajudam a otimizar as operações e atender melhor os clientes.

Quarenta e sete por cento dos 510 líderes de negócios e tecnologia afirmam que sua organização está avançando nos planos de transformação digital em toda a empresa, de acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria TEKsystems no final de 2019.

A dura realidade é que essas transformações costumam parecer miragens: frias e convidativas de longe, mas menos reais à medida que progridem no caminho. Frequentemente, o maior passo em falso é a incapacidade de explicar a mudança cultural necessária para promover a transformação em toda a empresa.

Ser pego de surpresa pela Covid-19 não está favorecendo as organizações em suas jornadas de transformação, mas mesmo aqueles que mantêm a maior parte de seus orçamentos intactos, existem impedimentos muito específicos para promover mudanças corporativas no atacado. Aqui estão 10 obstáculos que impedem as transformações digitais.

Choque cultural

 Para muitas organizações, a mudança de cultura necessária para a transformação pode ser insuperável. Trinta e nove por cento das organizações dizem que sua estrutura organizacional não está alinhada para apoiar a transformação, de acordo com a pesquisa da TEKsystems.

 "A tecnologia está ao alcance de todos, mas perceber como otimizar seu potencial é complicado", diz Jason Hayman, Gerente de Pesquisa de Mercado da TEKsystems. "Essa mentalidade restrita - sem uma visão comum e sem considerar todo o ecossistema - é exatamente onde as iniciativas digitais dão errado".

Falta de patrocínio do CEO

A transformação começa do topo - pelo menos na teoria. Mas, de acordo com uma pesquisa da Wipro Digital de 2017, a falta de uma estratégia clara de transformação foi citada por 35% dos executivos como uma barreira fundamental para atingir todo o seu potencial digital, de acordo com Rajan Kohli, Chefe Global da Wipro Digital, que acrescenta que o CEO geralmente é o culpado.

"Os esforços de transformação digital estão diminuindo o ROI pretendido, em parte porque a transformação digital é tanto uma questão de liderança quanto uma questão de estratégia, tecnologia, cultura e talento", diz Kohli.

O problema com silos

Trinta e dois por cento dos líderes pesquisados pela TEKsystems citaram muitas prioridades concorrentes como um obstáculo de transformação que estão tentando resolver.

"Há uma desconexão nas expectativas", diz Hayman. “A Covid-19 provavelmente destacou isso para muitas organizações. É fundamental garantir consenso entre os líderes seniores e as partes interessadas em relação às metas de negócios”.

Os problemas de alinhamento geralmente resultam de silos entre divisões de negócios, diz Herb Schul, que lidera os mercados de consultoria, desenvolvimento de negócios, setores e soluções da EY. O proprietário de um produto que não consegue ver dentro da cadeia de suprimentos porque não tem acesso, terá dificuldade em atender os clientes. Além disso, uma organização isolada não responderá agilmente em uma crise como a pandemia de coronavírus.

"Trata-se de sucesso em transcender ou atravessar os silos e estruturas organizacionais para transformar todos os processos de negócios e obter o resultado desejado", diz Schul.

Problemas com "o que e como"

Assumindo que eles superam sua resistência à mudança, a maioria das empresas não sai do modo espera-e-veja até que as finanças sem brilho aumentem a pressão do tabuleiro. Ainda assim, a maioria dos líderes luta para descobrir o que precisa mudar e como proceder, diz Kohli. Essa indecisão pode criar inércia ou, pior, decisões erradas.

Os líderes das unidades de negócios devem estabelecer uma ligação com seus CIOs para lidar com essas lacunas de conhecimento. O ritmo das mudanças digitais torna este um ingrediente difícil, mas necessário para o sucesso.

Armadilha de esperar para ver

A indecisão sobre o "o que e como" coloca as empresas em risco, pois atrasa a transformação, diz Martin Reeves, Diretor do Instituto Henderson do BCG.

"O maior preditor de sucesso da transformação é a rapidez de seu início", diz Reeves. "A interrupção digital acontece rapidamente e a maioria das métricas financeiras são indicadores de potencial em atraso".

Ironicamente, embora a Covid-19 tenha paralisado muitos negócios, ela também acelerou as manobras tecnológicas transformadoras em questão de semanas, em vez de meses, diz Schul. "A Covid-19 está nos levando através de barreiras", acrescenta ele. Um grande obstáculo para as transformações envolve a falha em entender a tecnologia necessária e o talento necessário para operá-la, afirma Laura LaBerge, Especialista Sênior em Conhecimento da McKinsey. Uma empresa precisa de um novo modelo operacional para digital? Quantos especialistas em Scrum/Agile ou engenheiros de DevOps são necessários?

A armadilha da tecnologia

Nem a vontade de mudar nem o alinhamento perfeito de tecnologia e equipe podem impedir que os CIOs caiam na armadilha da centralidade tecnológica, também conhecida como síndrome do brinquedo novo e brilhante. Embora a tecnologia seja um fator crítico de transformação, a aplicação de ferramentas que não ajudam a satisfazer as demandas dos clientes ou que não possibilitam novos modelos de negócios digitais agrega pouco valor, diz Reeves.

Outro problema: escolher favoritos, como nuvem, análise preditiva, blockchain, inteligência artificial ou Internet das Coisas (IoT). Às vezes, os CIOs podem se apaixonar por uma única ferramenta em seu kit e obscurecer considerações fundamentais da concorrência e dos clientes, diz Reeves.

“Os clientes que vemos bem se concentram menos no novo brinquedo brilhante ou no novo componente tecnológico e mais na procura do lugar certo para aplicá-lo”, diz Schul.

Teoria do Big Bang

As organizações que encontram um terreno comum em uma estratégia e mostram vontade de mudar tendem a tratar a transformação com uma abordagem do Big Bang, e não como uma série de mudanças iterativas criadas para mudar o processo de negócios.

Muitas vezes, isso resulta em "muitas expectativas em muitos resultados", diz Schul. E se a cultura não estiver alinhada corretamente, a estratégia cai, ele acrescenta. "É sobre como você cria vitórias repetidamente versus esse grande marco … que nunca chega".

Falta de velocidade

Apenas 4% dos entrevistados da pesquisa da Wipro Digital disseram ter realizado metade de seu investimento digital em menos de um ano, com a maioria dos entrevistados dizendo que a empresa levou dois a três anos para ver pelo menos metade desses investimentos concretizados.

LaBerge diz que a escala e o ritmo da aceleração digital compõem os problemas, dificultando o fechamento da lacuna entre operadores históricos e rivais. Por exemplo, as empresas que estão iniciando a versão 2 de um serviço digital se veem competindo contra os disruptores da versão 78.

"Os efeitos de escala ou de rede podem fazer com que a falha pareça ainda maior", diz LaBerge.

Déficit de talentos

As transformações digitais exigem novos talentos, incluindo engenheiros de software treinados nas mais recentes linguagens de programação e gerentes de produto que sabem o que os clientes desejam em um assistente virtual. As empresas estão pagando muito caro pelos especialistas em design da experiência do usuário, engenheiros de DevOps, cientistas de dados e profissionais de inteligência artificial - quando podem encontrá-los.

Nove em cada 10 organizações acreditam que precisam de pelo menos alguns novos tipos de talento e 37% acreditam que são necessárias mudanças extensas na estrutura de talentos para que seus esforços de transformação digital sejam bem-sucedidos, diz Hayman.

Mas a demanda supera em muito a oferta, e a maioria das empresas acha difícil atrair desenvolvedores de software experientes, gerentes de produto e outros profissionais de tecnologia para longe da Apple, Google ou Facebook.

Falta de continuidade

Você já viu este filme antes: o perfil de um CIO no LinkedIn se transforma de "CIO Global de X" para "CIO Global de Y" ou, pior, "procurando minha próxima oportunidade". O impacto dessas transições é difícil de quantificar, mas elas tendem a atrasar os esforços.

"Os líderes de nível sênior não querem herdar uma transformação", diz LaBerge. "Eles querem começar do zero para deixar sua marca." LaBerge também diz que a rotatividade entre a equipe de classificação e outros gerentes é a mesma responsável pelo problema.

Com os CIOs e sua equipe saltando de navio (voluntária e involuntariamente), as empresas têm poucas chances de executar suas estratégias digitais.

https://cio.com.br/10-razoes-pelas-quais-as-transformacoes-digitais-falham/